استراتژی سی آر اِم شما تا چه حد مؤثر بوده است

بکارگیری استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری مستلزم پذیرش ریسکی بزرگ است. حتی اگر شما تمام مراحل لازم برای توسعه سیستم خود در بخش ها و واحدهای مختلف را تکمیل نمایید، باز هم نمی توان تضمین کرد که پروژه سی آر اِم شما با موفقیت همراه خواهد بود. برای اکثر شرکت ها، شکست در سی آر اِم بعد از پیاده سازی سیستم رخ می دهد. موسسه تحقیقاتی فارستر در سال ۲۰۰۹ مطالعه ای را بر روی ۱۳۳ تصمیم ساز از سازمان ها و شرکت های مختلف فعال در بازار به عمل آورد و نتیجه این بود که تنها کمتر از ۵۰ درصد پروژه های سی آر اِم نیازهای موردانتظار را برطرف کرده اند. همچنین شرکت کنندگان در این مطالعه حدود ۲۰۰ مشکل مرتبط با فناوری، استراتژی، فرایندهای کسب و کار و کاربرانی که با سیستم خود درگیر مشکلات بودند را گزارش دادند.

یافته های موسسه فارِستر انعکاس دهنده نتایج تحقیقاتی دیگر است که در حوزه موفقیت سی آر اِم در ۱۵ سال اخیر صورت گرفته بود. این تحقیقات حتی از سوی شرکت هایی عظیم نظیر گارتنر  و  باتلِر گروپ انجام گرفته است. اخبار به دست آمده آنچنان هم بد نبوده است: ظهور پلتفرم های مبتنی بر رایانش ابری استفاده از سیستم های سی آر اِم را تسهیل بخشیده و پیاده سازی آنها را نسبت به گذشته سرعت بیشتری بخشیده است. همچنین محبوبیت و گسترش رسانه های اجتماعی و ابزارهای موبایل بیش از پیش بر ارزش سی آر اِم افزوده است. بر اساس مطالعه ای که موسسه تحقیقاتی فارِستر در سال ۲۰۱۱ انجام داد، تغییرات اخیر در فناوری و نگرش نسبت به بهره وری کارمندان، باعث شده است که سرمایه گذاری بر روی سی آر اِم تبدیل به کاری ارزشمند شود. تحلیل ها نشان دهنده آن هستند که به ازای هزینه کردن هر یک دلار، سی آر اِم امکان بازگشت ۵٫۶ دلار را فراهم می آورد و این نتایج شامل سرمایه گذاری بر روی نسل های دوم، سوم و چهارم است. البته وجه تاریک این قضیه این است که پس از صرف چندین ماه یا حتی چندین سال پس از پیاده سازی سیستم سی آر اِم، امکان مشاهده نتایج و مزیت های آن به وجود می آید.

چگونه موفقیت را اندازه گیری کنیم
اگرچه این اعداد ممکن است این ایده را در ذهن شما متبادر کند که از راهکار سی آر اِم خود چه انتظاراتی داشته باشید، اما نمی تواند تعیین کند که دقیقا شرکت شما در چه جایگاهی ایستاده است. شما نمی توانید اساس و بنیان شرکتتان را منحصراً بر روی سیستم سی آر اِم ای بنا کنید که صرفا شرکت دیگری با استفاده از آن به موفقیت رسیده است. سی آر اِم از چندین بعد می تواند برای شما ارزش آفرین باشد، بنابراین عواملی که برای یک شرکت دارای اهمیت فراوان است، ممکن برای سازمان دیگر هیچ نتیجه ای را به بار نیاورد. راه ایده آل این است که پیش از آنکه پروژه خود را شروع کنید از خود بپرسید که دقیقا از رویکرد سی آر اِم چه چیزی می خواهید. سپس بر اساس آنچه که می خواهید به آن دست یابید، متریک ها و سنجش های مناسب را ایجاد نمایید. اگر شما در مرحله برنامه ریزی زمان مناسب را صرف نکرده اید، با این حال هنوز برای تعیین اهداف کسب و کار و تعریف دقیق متریک ها دیر نشده است. پس از آنکه استراتژی خود را تعیین نمودید، می توانید تاکتیک های موردنیاز برای برآورده شدن اهدافتان را توسعه داده و سپس این متریک ها را ردگیری نمایید تا ببینید که آیا در مسیر صحیحی حرکت می کنید یا خیر. معمولا، استراتژی های سی آر اِم بر روی یک یا چند تا از حوزه های ذیل تمرکز می کنند:

  • امور مالی: کاهش هزینه ها یا افزایش درآمد
  • بازاریابی: جذب مشتریان جدید یا ارتقای مشتریان موجود، بهبود روند حفظ مشتری یا افزایش رضایتمندی و وفاداری مشتریان
  • امور عملیاتی: بهبود بهره وری کارمندان یا تسهیل فرایندها

اهداف مشخص کسب و کار می تواند در قالب یک یا چند استراتژی تعریف شده و در برخی موارد با یکدیگر هم پوشانی داشته باشند. برای مثال، اگر هدف شما کاهش هزینه های خدمات است (امور مالی)، تاکتیک مناسب این است که بهره وری را به حداکثر میزان ممکن برسانید (امور عملیاتی). بنابراین، شما می توانید برای یک هدف چندین متریک را ردگیری نمایید. در این مورد، اولین کاری که شما باید بکنید این است که میزان زمان متوسط برای اخذ تصمیم را ارزیابی کرده و سپس این نتایج را با هزینه متوسط خدمات به ازای هر تعامل مقایسه نمایید.
ردگیری برخی از متریک ها کار آسانی نیست، اما برخی از آنها نیز چیزی فراتر از بیان یک سری اعداد و ارقام است. شما حتی در برخی موارد باید بپذیرید که بعضی منافع قابل اندازه گیری نیستند. برای مثال، ارزیابی میزان رضایتمندی و وفاداری مشتریان کاری سخت است، زیرا عواطف و احساسات نیز در آن دخیل است. ارزشیابی چنین عواملی نیازمند آن است که شما از تاکتیک هایی نظیر نظرسنجی، گروه های متمرکز و رسانه اجتماعی استفاده کنید؛ حتی بعد از انجام این کارها ممکن است به آن نتیجه دلخواه و یکپارچه موردنظر خود دست پیدا نکنید.
همچنین باید توجه داشته باشید که به اهداف حساس تمرکز بیشتری معطوف کرده و عوامل ثانویه را در سنجش میزان موفقیت سی آر اِم دخیل نکنید. شاید سیستم شما نتواند به تمام مشکلات و ناکارآمدی های مالی، بازاریابی، و یا عملیاتی بپردازد. آنچه که مهم است این است که آیا سیستم سی آر اِم شما در تمام دوره زندگی اش، می تواند به انتظارات از پیش تعیین شده با دقت و وضوح بالا دست پیدا کند یا خیر.

Advertisements

چطور باید سیستم CRM را پیاده سازی نماییم

پیاده سازی سیستم CRM چیزی بسیار بیشتر از نصب یک نرم افزار سی آر ام و اختصاصی سازی آن است. موفقیت در پیاده سازی سیستم CRM  مستلزم مدل سازی و مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی، تحلیل نیازمندیها، تعیین اهداف و برنامه ریزی و همچنین فرهنگ سازی در سازمان است. نرم افزارهای CRM صرفا ابزاری در جهت پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط مشتری هستند. اگر چه مهم است که چه نرم افزاری را برای پیاده سازی سیستم CRM انتخاب میکنید، اما نصب یک نرم افزارCRM همه ماجرا نیست. نرم افزاهای CRM برای اینکه کاربردی باشند، باید بر اساس نیازها و خواسته های شما اختصاصی سازی شوند. در غیر اینصورت اگر بهترین نرم افزار CRM دنیا، مثل Microsoft CRM را هم خریداری و نصب نمایید، هیچ فایده ای برای شما نخواهد داشت. برای اینکه تا حدود زیادی از موفقیت پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری اطمینان حاصل کنید، باید مراحل زیر را برای این منظور طی نمایید:

شناخت و ارزیابی
اگر مشخص نشود که در کجا قرار داریم، رسیدن به مقصد بی معنی است. بنابراین بعنوان نخستین گام، باید مشخص نمایید که سازمان شما دقیقا در چه وضعیتی قرار دارد. این کار از طریق ارزیابی شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) و نیز مصاحبه های عمیق با افراد کلیدی سازمان می تواند صورت گیرد. مدل کسب و کار، ماموریت و چشم انداز، استراتژیهای بازاریابی و فروش، منابع انسانی، فرآیندهای مرتبط با مشتریان و زیرساختهای سازمانی مرتبط، حوزه هایی هستند که مورد شناخت و ارزیابی قرار می گیرند.
 
مدل سازی فرآیندها
بعنوان اولین گام، فرآیندهای سازمانی که قرار است تحت تاثیر سیستم CRM قرار گیرند، باید مدل سازی شوند. شرح دقیقی از مراحل مختلف فرآبندهای خود و نیز گردش کارها را تهیه نمایید. بعنوان مثال اگر سیستم CRM را برای مدیریت فروش خود می خواهید، باید کل فرآیند کنونی خود را از لحظه تماس مشتری تا عقد قرارداد و تحویل سفارش را بطور کامل شرح داده و فرآیند آن را مدل سازی نمایید. یکی از نرم افزارهای استاندارد برای مدل سازی فرآیندهای سازمانی، نرم افزار Microsoft Visio می باشد.
 
تعیین اهداف و تحلیل نیازمندیها
در مرحله دوم تمام خواسته ها و اهداف خود را بطور دقیق مشخص کنید. اهداف و خواسته های سازمان در پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری باید بطور دقیق با جزئیات کامل مشخص شده و نیازمندیهای سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظر، مورد بررسی و تحلیل قرار میگیرد. منظور از نیازمندیها، دقیقا مواردی است که شما برای رسیدن به اهداف خود به آنها نیاز دارید. مثلا اگر هدف شما کنترل وضعیت فروش سازمان است، یکی از نیازمندیهای شما دسترسی به گزارشات آنلاین خواهد بود. تعیین نیازمندیهای کسب و کار (Business Requirements) و تعیین راهکاری که نیازمندیهای مذکور را مرتفع سازد در این گام انجام خواهد شد.
 
طراحی سیستم مبتنی بر CRM
حال که خواسته ها و نیازمندیها و همچنین فرآیندها مشخص شد، باید سیستم مبتنی بر نرم افزار CRM انتخابی (بعنوان مثال Microsoft CRM ) بمنظور دستیابی به اهداف و پوشش نیازمندیهای تعیین شده، طراحی شود. بعبارت دیگر دقیقا باید مشخص نمایید که نرم افزار CRM چطور قرار است خواسته ها و نیازمندیهای شما را برآورده کند. مدل سازی فرآیندها و گردش کارها، طراحی گزارشات تحلیلی مورد نیاز، طراحی فرمها و همچنین تعیین گردش کارهای مورد نیاز از فعالیت های این مرحله می باشد.
 
توسعه
در این گام از پروژه پیاده سازی، فعالیتهای نصب و پیکربندی نرم افزار CRM و نیز اختصاصی سازی و توسعه آن بر اساس اطلاعات جمع آوری شده در مراحل قبل (طرح سیستم و نیازمندیها و نیز گردش کارها) صورت خواهد گرفت.

استقرار
در این گام، سیستم CRM پس از تست و تایید نهایی، آماده راه اندازی می باشد. آموزش پرسنل در سطوح مدیریتی و کاربری در این گام صورت می گیرد. آموزش با برگزاری کارگاه آموزشی بمنظور آماده سازی پرسنل برای بهره برداری از سیستم آغاز شده و مستندات آموزشی از قبیل فیلم و مدل فرآیندهای سازمانی مبتنی بر CRM در اختیار کاربران قرار می گیرد. برای کاهش ریسک و مدیریت بحران، مطمئن شوید که کاربران با نرم افزار  CRM برای انجام وظایف روزانه خود راحت بوده و مشکلی ندارند. در طی زمان استقرار و همزمان با بهره برداری از سیستم CRM نیز سیستم را در شرایط واقعی مونیتور و بهینه سازی نمایید.

روش های مذاکرات بازاریابی

روش های مذاکرات بازاریابی نیز مانند سایر روش های مدیریتی به طور قطع و یقین قابل تفکیک و طبقه بندی نیست و هر مذاکره کننده ای با توجه به تجربه، دانش، تسلط، ویژگی های فردی و تخصصی و بالاخره شرایط زمانی و مکانی، به نوعی با طرف مقابل برخورد می نماید. ولی سه شیوه مشخص زیر قابل ذکر است:

1- روش مذاکره ملایم
بسیاری از مدیران بازاریابی تابع روش مسالمت، انعطاف پذیری، کوتاه آمدن، امتیاز دادن، برخورد دوستانه و با وقار، خودداری از دیگری و خصومت برای رسیدن به نتیجه مطلوب می باشند. از نظر این گروه مذاکره ای به عقد قرارداد فروش منجر می شود که در محیطی آرام و بدون خشونت و با جلب رضایت مشتری انجام شده باشد. زیرا هدف انجام دادن معامله است و باید شرایط را برای تحقق آن مهیا ساخت.

2- روش مذاکره خشن
تاکتیک خشونت در مذاکرات بازرگانی، از سیاست و نظامی گری به بازاریابی راه یافته و شیوه مطلوبی نیست. بدیهی است در هر مذاکره ای، تأکید بر خواسته ها، عدم اعطاف، اصرار ورزیدن بر اعتقادات یا مواضع و امثال آنها موجب می شود که طرف مقابل نیز با همین شیوه ها وارد عمل شود و طبیعتا با ایجاد جو عدم تفاهم و خصومت، مذاکرات بی نتیجه پایان خواهد یافت.

3- روش مذاکره منطقی یا اصولی
یک مذاکره کننده موفق اعم از خریدار، فروشنده، واسطه و یا شخصی که در زمینه های حرفه ای دیگر فعالیت می نماید با اصول گرایی، عدالت، منطق، ملایمت بجه، خشونت بهموقع و بالاخره با نگرش سیستمی به موضوع می تواند مذاکرات را به طرف هدف دلخواه هدایت کند.

هدف نهایی مذاکرات بازاریابی " پیشبرد فروش " است و پیشبرد فروش در بسیاری از متون بازاریابی با نام ارتباطات بازاریابی خوانده شده است. بدین معنی که مذاکره کردن یک فعالیت ارتباطی است و ارتباط به معنی پیام رساندن، اثرگذاردن و دریافت پاسخ می باشد و ناگفته پیداست که در یک فعالیت ارتباطی نباید با روحیات، اخلاقیات، اعتقادات و ضوابط طرف مقابل با سختی و خشونت برخورد نمود. ضمنا ملایمت بیش از حد و امتیاز دادن غیر عادی نیز موفقیت بنگاه را به خطر می اندازد. بنابراین بهتر است که با روش منطقی و اصولی، مذاکرات را آغاز و اداره کرد و پس از دستیابی به نتیجۀ مطلوب خاتمه داد.

آیا CEM قاتل CRM است

هزاره جدید، عصر تجربه مشتری به حساب می‌آید. عصر دیجیتال نحوه تعامل مشتریان و شرکت‌ها با یکدیگر را متحول کرده است و ظهور شبکه‌های اجتماعی سازمان‌ها را وادار کرده است که رویکردشان نسبت به برقراری ارتباطات را تغییر دهند. زمانیکه کاربر می‌تواند تنها با چند کلیک ساده تجربه خود را با میلیون‌ها نفر به اشتراک بگذارد، پیشنهادهای کلامی می‌توانند یک کسب‌وکار را از بین برده و یا سود سرشاری را نصیب آن کنند. با رشد روزافزون کسب‌وکارها بسیاری به این نتیجه رسیدند که دیگر سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) سنتی جوابگوی نیازهای آنان برای برقراری و حفظ وفاداری و اعتماد مشتریان نیست. در عوض شرکت‌های پیشرو برای حفظ پرقدرت ارتباط خود با مشتری و ایجاد چشم‌اندازی کلی، از سیستم مدیریت تجربه مشتری (Customer Experience Management) یا  CEM استفاده کردند.

تفاوت CRM و CEM چیست؟
CRM و CEM در عملکرد مشابه یکدیگرند: هر دو اطلاعات مشتریان را جمع‌آوری کرده و تعاملات با آنان را در سرتاسر چرخه زندگی مشتری پیگیری کرده و هر دو از داده‌های تجمیعی برای بدست‌آوردن چشم‌اندازهای کاربردی بهره می‌برند. درحالیکه CRM تصویری از مشتری از منظر شرکت ترسیم می‌کند برعکس CEM تصویری از شرکت از منظر مشتری ارائه می‌دهد.
وظیفه CRM پیگیری ارتباطات است، اما این تنها یک روی سکه را به ما نشان می‌دهد. CEM همانند CRM یک رویکرد مشتری مدارانه را در پیش می‌گیرد اما یک قدم نیز به جلوتر می‌رود: CEM به مشتریان این اجازه را می‌دهد که نحوه تعامل خود با شرکت را کنترل کنند.

 

مزایا و معایب
از قدیم گفته‌اند «هر چیزی را که برای خود می‌پسندی برای دیگران نیز بپسند». شرکت‌ها وقتی امکان گفتگو را برای مشتریانشان فراهم می‌آورند، راه را برای برقراری ارتباط دوسویه هموار می‌کنند و می‌توانند چشم‌اندازهای ارزشمندی را از این تعاملات به دست بیاورند. CEM یک مزیت و فایده دوطرفه برای شرکت و مشتریان محسوب می‌شود. بازاریابی می‌تواند یک تجربه خاص شخصی باشد که می‌تواند باعث رضایت مشتریان شده و در نتیجه درآمد شرکت و وفاداری مشتریان را افزایش دهد.  CEM با تجزیه و تحلیل بازخوردهای مشتریان می‌تواند مشتریان در معرض خطر را شناسایی کرده و از مشکلات بعدی جلوگیری کند. اگرچه CRM می‌تواند تعاملات با مشتریان را پیگیری کند اما هیچ معنا و مفهومی از این تعاملات  به ما نمی‌دهد. صرفا به خاطراینکه مشتری با شرکت در ارتباط است بدین معنا نیست که از شرکت خوشش می‌آید. در حقیقت اگر مشتری با محصولات یا خدمات شرکت مشکل داشته باشد، تعاملات پی‌درپی می‌تواند نشانه‌ای از این موضوع باشد که مشتری کلافه شده و آماده انصراف از ادامه تعاملات است. با تمرکز بر روی احساسات مشتریان، کسب‌وکار می‌تواند نقاط مشکل‌آفرین که به رضایتمندی مشتریان آسیب می‌زنند را شناسایی کند.

CEM نیز همانند هر چیز دیگری نقاط ضعف خودش را دارد. برای اینکه CEM به درستی کارش را انجام دهد، شرکت باید رویکرد خود نسبت به انجام کسب‌وکار را تغییر دهد. ایده CEM چیزی فراتر از پیاده‌سازی نرم‌افزار است؛ و نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی است. اگر یک شرکت بدون درنظرگرفتن تجربه مشتریان به عنوان یک اولویت استراتژیک اقدام به بهره‌برداری از CEM کند، تنها کاری که کرده این است که CRMرا با نام CEM به کار گرفته است – و شرکت نتایج آن و برگشت سرمایه از این روش را در کسب‌وکارش خواهد دید.
همچنین CEM نیازمند یک ارتباط و یکپارچگی قوی بین تمام واحدهای کسب‌وکاری سازمان است تا از ورود و خروج بی عیب و نقص داده‌ها اطمینان حاصل کند و دستیابی به این سطح از هماهنگی و همزمانی کاری بس دشوار است. علاوه‌براین هنگام جمع‌آوری داده‌ها از سیستم‌های ناهمگون، استانداردسازی داده‌ها تبدیل به یک مشکل اساسی می‌شود و دقت و صحت داده‌ها بر روی تحلیل و گزارش‌دهی تأثیر خواهد گذاشت.

کدامیک بهتر است؟
CEM از CRM بهتر نیست و یا بالعکس. چیزی که اهمیت دارد اهداف و فرایند‌های شرکت است. در کل، CEM به بازاریابی توجه داشته و CRM بر روی فروش تمرکز می‌کند، اما حالت ایده‌آل این است که CEM و CRM با هم به بهترین شکل کار کنند. CEM مشتریان را درگیر کرده و CRM نیز به طور کامل آنان را پیگیری می‌کند.

۴ روش برای بستن فروش در زمان رکود با استفاده از ابزارهای هوشمند

کسب و کارها در هر صنعت و در هر اندازه‌ای  که باشند، می توانند از مزایایی که نرم افزارهای اتوماسیون بازاریابی و فروش ارائه می دهند بهره ببرند. درست مثل نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری، شما می توانید کارهای تکراری را به سیستم CRM بسپارید و بخش اعظمی از وقت نیروهای فروشتان را صرفه جویی نمایید تا بتوانند سطح بالاتری از کار را که به کسب و کارتان سود می رساند انجام دهند. با ترکیب صحیحی از فناوری و استراتژی های ساختاریافته، شما می توانید معاملات بزرگتری را در زمانهای کوتاهتر انجام دهید. در ذیل به چهار روش برای سرعت بخشیدن به فرایندهای بازاریابی با کمک ابزارهای هوشمند اتوماسیون بازاریابی مثل نرم افزار CRM اشاره می کنیم. 

مشتریان بالقوه مناسب را جذب کنید
بازاریابان باتجربه به شما خواهند گفت که حجم بالایی از مشتریان بالقوه لزوما ارتباط مستقیم به حجم بالای فروش ندارد. اول از همه، شما خواهان آن هستید که مشتریان بالقوه باکیفیت را که در اصل به خدمات یا محصولات شما علاقمندند جذب نمایید. با این روش، شما می توانید مطمئن شوید زمانی که وقف سرمایه گذاری بر روی مشتریان بالقوه خود کرده اید باعث ایجاد یک کسب و کار سودمند شده است. برای جذب مشتریان قدرتمند، شما باید یک بانک اطلاعاتی یکپارچه و تعریف شده از مشتریان هدف خود و نیازهای آنها داشته باشید. می توانید با ارائه پیشنهاداتی نظیر دسترسی به فیلم ها و مقالات رایگان آموزشی، توجه و علاقه آنان را جلب نمایید. با ارائه دادن پاداش کوچکی نظیر این موارد، می توانید طعم تجربه و مهارتتان را به آنها چشانده و با اثرگذاری مثبتی با آنها رابطه برقرار کنید. با استفاده از سیستم CRM به منظور ایجاد فرمی که اطلاعات اولیه را دریافت کند، شما می توانید این گونه افراد را در آینده به عنوان یک مشتری بالقوه در نظر بگیرید.

با ارزش ترین مشتریان خود را شناسایی کنید
زمانیکه مشتریان خود را در قیف فروشتان در اختیار دارید، سعی کنید در این مسیر ارتباط منظم و پیوسته ای با آنها داشته باشید زیرا باعث نگه داشتن علاقه آنان در یک سطح مناسب می شود. سیستم CRM می تواند به شما کمک کند تا روش هایی را تعریف کنید که توسط آنها میزان علاقمندی و آمادگی مشتریان بالقوه برای تبدیل شدن به مشتری ثابت را ارزیابی نمایید، بنابراین تیم فروش شما می تواند در زمان مناسب اقدام کند. با استفاده از ویژگی قیمت گذاری خام که در سیستم CRM قرار دارد، شما می توانید این آمادگی را بر اساس فعالیت های مختلفی که مشتریان بالقوه تا کنون انجام داده اند تعریف کنید. آیا مشتریان شما تا به حال در وبینار ثبت نام کرده اند؟ یا مقالات شما را دانلود کرده اند؟ و یا اینکه بر روی لینک مشاهده اطلاعات بیشتر در خصوص یک محصول خاص کلیک کرده اند؟ شاید مشتری شما در حال تبدیل شدن به یک مشتری ثابت باشد. سیستم قیمت گذاری خام پیشگویانه می تواند با استفاده از گوناگونی داده هایی که شامل منابع شخص ثالث است، احتمال تبدیل شدن به مشتری ثابت را تجزیه و تحلیل کرده و به شما این امکان را می دهد که با ارزش ترین مشتریان بالقوه خود را شناسایی نمایید.

 

آنان را تغذیه کنید
وقتیکه شما صاحب یک قیف فروش صحیح و سالم از مشتریان بالقوه ارزشمند هستید، این موضوع بسیار مهم است که به خوبی آنان را تغذیه کنید. اگر این کار را نکنید، درآمد خود را از دست خواهید داد: بدون تغذیه کردن، ۷۹ درصد مشتریان بالقوه هیچگاه تبدیل به مشتریان ثابت نمی شوند. سیستم CRM روش های مختلفی را به شما ارائه می دهد تا به صورت خودکار مشتریان بالقوه خود را با محتوا و پیام های مرتبط و پیوسته تغذیه کنید. با ارائه محتوای بی ارزش و بیهوده تنها باعث می شوید که مشتریانتان شما را ترک کنند؛ شما در این مرحله باید محتوای ارزشمند را به صورت منظم به آنها ارائه دهید تا پیوسته آنان را به خدمات و محصولاتتان علاقمند نگه داشته و نهایتا از آنها مشتریانی ثابت بسازید. برای حداکثر کردن ارزش سیستم CRM، از اتکای بیش از حد به ابزارها خودداری کنید. این اطمینان را حاصل کنید که بخش اعظمی از وقت خود را وقف این مرحله و نیز مرحله قیمت گذاری خام کرده تا بتوانید فرایندهایی را تعریف کنید که توسط آنها مشتریان بالقوه را شناسایی کرده و آنان را در قیف فروشتان دسته بندی کنید. اگر این کار را با دقت لازم انجام ندهید، شما دست به ریسکی زده اید که یا پیام یا محتوای اشتباه را به مشتریان ارائه می دهید و یا در زمان نامناسب این کار را انجام می دهید؛ نتیجه این دو کار چیزی جز از دست دادن فرصت فروش نیست.

 

به طور پیوسته فرایندهای بازاریابی خود را بهبود ببخشید
سیستم CRM خوب، اطلاعات تحلیلی قدرتمندی را به شما ارائه می دهد که می تواند به شما کمک کند تا به صورت پیوسته فرایندهای بازاریابی خود را بهینه و پالایش کرده و بازگشت سرمایه خود را تسریع ببخشید. درست همانطورکه سیستم قیمت گذاری پیشگویانه می تواند توانایی پیش بینی آمادگی تبدیل شدن به مشتری ثابت را افزایش دهد، ماهرشدن در ابزارهای گزارش دهی موجود در سیستم CRM نیز می تواند توانایی هدفگیری مشتریان مناسب و در نتیجه معامله کردن در زمانی کمتر را تقویت کند. اگر در فرایندهای مدیریت مشتریان بالقوه شما نقطه ضعفی وجود دارد که در آن در حال ریزش مشتریان هستید، می توانید با آمادگی بیشتری اینگونه مسائل را شناسایی کرده و رویکرد لازم را مبذول دارید. به جای آنکه از راه حل نرم افزارهای قدیمی یعنی “تنظمیش کن و فراموشش کن” استفاده کنید، سعی کنید از چشم اندازهای جدید کسب و کار یعنی سیستم CRM برای بهینه سازی استراتژی بازاریابی خود استفاده کنید – تنها با این کار است که درآمد شما افزایش خواهد یافت.

 

سازمانهاي ياد گيرنده ضرورت عصر دانايي

ازمان ياد گيرنده يا فراگير يک الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان در عصر دانش است. يک سازمان يادگيرنده داراي کمترين سلسله مراتب اختيارات، پاداشي برابر در برابر عملکرد يکسان، فرهنگ مشترک و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشکار است که مي‌توان بدان وسيله از فرصتها استفاده کرد و بحرانها را از بين برد. سازمان ياد‌گيرنده الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست که نقشهاي اصلي را به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد. در سازمان يادگيرنده همه افراد درگير شناسايي و حل مسائل هستند و سازمان بدين وسيله به طور مستمر رشد و ارتقا مي‌يابد. افراد در سازمانهاي ياد گيرنده داراي آرمان مشترکي هستند که با تمام وجود به آن اعتقاد دارند و همين امر سبب همسويي انرژي و توان افراد گشته ونهايتاً به تحقق اهداف اصلي سازمان منجر مي شود. اساس سازمانهاي يادگيرنده يا فراگير بر مبناي يادگيري جمعي است و آن عبارت است از فرايندي که طي آن ظرفيت اعضا گروه توسعه مي يابد و به گونه‌اي که نتايج حاصله آن چيزي خواهدشد که همگان واقعاٌ طالب آن بوده‌اند. 

امروزه روشهاي قديمي اداره سازمانها پاسخگوي تغييرات سريع محيط اطراف نيستند. رشته مديريت در سراسر دنيا شاهد تغييرات پردامنه و زير بنايي شده است و از شيوه سنتي بيرون آمده، متحول شده و همه اعضاي سازمان را در امور جاري مشارکت داده است. اين تغيير باعث شده است که شکلهاي جديدي از سازمان همانند سازمان مجازي، سازمان تخصصي، سازمان افقي و…. به وجود آيند. دو روند اين تغيير مديريت را تشديد کرده است، نخست نرخ فزاينده تغييرات که در سايه رقابت جهاني به وجود آمده است. سازمانها براي اينکه کارها را به شيوه‌اي عالي انجام دهند بايد با سرعت بيشتري خود را با شرايط جديد وفق دهند. روند دوم، تغيير زير بنايي است که در فناوري‌هاي سازماني رخ مي‌دهد. سازمانهاي جديد مبتني بر دانش نوين هستند و اين بدان معني است که آنها بايد به گونه‌اي طراحي شوند که بتوانند از عقايد و اطلاعات جديد استفاده کنند و کارکنان در رشته‌هاي اصولي متخصص شوند. هر عضو سازمان به جاي اينکه فقط در جهت افزايش کارآيي تلاش کند بايد پيوسته مطالب جديدي بياموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعاليت خود مسائل را شناسايي و حل کند. 

بسياري از کشورها و مجامع علمي، دانش را عامل مهم توسعه مي دانند و بر آن تاکيد مي‌کنند. در تحولات چند دهه اخير، به ويژه در کشورهايي که توانسته‌اند از حلقه کشورهاي در حال توسعه به کشورهاي توسعه يافته وارد شوند يا در مرحله انتقال قرار دارند توجه به توليد دانش و گردش آن و بهره برداري از آن به صورت جدي در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده است. دانش، موتور محرکه توسعه دانايي محور بوده و توجه به آن نقش فزاينده‌اي در رشد جوامع خواهد داشت. قرن بيست و يکم را قرن بهره‌برداري و مديريت دانش در خدمت توسعه نيز ناميده‌اند. براي ارائه تصويري از جوامعي که بيشترين استفاده و بهره‌ را از دانش در چرخه کامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. کشورهايي که خود را براي قرن بيست و يکم آماده مي‌کنند بايد به عنصر دانش و نحوه گردش آن و بهره‌برداري از آن در جامعه توجه جدي کنند و با سنجشهاي دقيق، رشد آن را تضمين کنند و باپايش مستمر بر شتاب آن بيفزايند .

در اين نظم نوين جهاني، مسئوليت مدير اين است که يک سازمان يادگيرنده خلق کند. در بسياري از صنايع اعضاي سازمان نسبت به افراد شرکت رقيب از توانايي يادگيري بيشتري برخوردارند و مي‌توانند با سرعت بيشتري تغييرات را بپذيرند و بدين گونه در صحنه رقابت از مزاياي بيشتري برخوردار مي‌گردند. به همين علت بسياري از شرکتها در حال طرح ريزي مجدد هستند و مي‌خواهند سازمان را به گونه‌اي در آورند که آن را سازمان يادگيرنده مي‌نامند. در سازمان يادگيرنده همه افراد در تشخيص و حل مسائل درگير بوده و سازمان بدين وسيله مي‌تواند تجربه‌هاي جديدي بياموزد و تواناييهاي خود را افزايش دهد. ارزش اصلي سازمان يادگيرنده همانا حل مساله است، در حالي که سازمان سنتي به گونه‌اي طرح ريزي شده بود که فقط کارايي افزايش يابد. از آنجا که در سازمان يادگيرنده همه اعضا پيوسته درصدد شناسايي مسأله هستند، لذا درک عميق‌تري نسبت به نيازهاي مشتري داشته و براي تامين نيازهاي مشتري آنچه را که در توان دارند به کار مي‌برند تا محصول مورد نظر را به بهترين شکل ممکن توليد کنند. هنگامي که محصول يا خدمت مورد نظر توليد و ارائه شود، باز هم عقيده‌ها و اطلاعات جديد مي‌توانند مزاياي رقابتي به بار آورند، زيرا با توجه به تغييراتي که در محيط رخ مي‌دهد اين محصولات تغيير يافته و مي‌توانند نيازهاي جديد را تأمين کنند و چنين امري فقط در سازمانهاي يادگيرنده ميسر است. 
مقصود از يادگيري در صحنه رقابت، توانايي سازمان در افزايش قابليتهاي مالي، بازاريابي، فناوري و…. است تا بتوان بدان وسيله انديشه «فقط کارايي» را از ذهن کارکنان خارج کرده و آنان را واداشت که به مسائل موجود بينديشند و براي آنها را حل پيدا کنند و سازمان را در راه پذيرفتن تغييرات ياري دهند. هر قدر بر توانايي يادگيري سازمان افزوده شود، بهتر مي‌تواند خود را با محيط در حال تغيير سازگار کند و در نتيجه موفقتر شود. 

به نظر پيترسنگه، سازمان يادگيرنده جايي است که افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را براي خلق نتايجي که طالب آن هستند افزايش مي‌دهند. محلي که الگوهاي جديد و گسترده تفکر پرورش داده مي‌شود، انديشه‌هاي جمعي ترويج مي‌شوند و افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق مي‌آموزند. به عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده سازماني است که به طور مستمر، از طريق خلق و پرورش سريع قابليتهاي مورد نياز براي دستيابي به موفقيتهاي آتي، توسعه مي‌يابد . از نقطه نظر ديگر سازمان يادگيرنده، سازماني است با يک فلسفه تمام و کمال براي پيش‌بيني، عکس‌العمل و پاسخگويي به تغييرات، پيچيدگي و عدم قطعيت، بنابراين مفهوم سازمان يادگيرنده به طور فزآينده اي با افزايش پيچيدگي و عدم قطعيت متداول محيط سازماني مربوط است.  پيتر دراکر، معتقد است که در اقتصاد امروز دنيا، دانايي (به عنوان نتيجه فرآيند يادگيري) منبعي همانند و در عرض ساير منابع توليد- مثل کار، سرمايه و زمين نيست بلکه منبعي بسيار مهمتر براي عصر حاضر به شمار مي‌رود. «آريه دگاس» رئيس سابق گروه برنامه‌ريزي شرکت نفتي راچ شل نيز بر اين باور است که توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا، تنها مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود.

يادگيري مهمترين راه بهبود عملکرد در دراز مدت است و در آينده نزديک تنها سازماني مي‌تواند ادعاي برتري کند که قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداري کند. سازمان يادگيرنده با تشخيص درست اشتباهات، از آنها براي آينده درس مي‌گيرد. چنين فضايي در سايه فرهنگ سازماني مناسب پديد مي‌آيد، فرهنگي که اشتباهات کاري را مستوجب عقوبت نداند و چنين فرهنگي در سازمان يادگيرنده قابل حصول است. در سازمان يادگيرنده، افراد براي مقابله با حوادث احتمالي آماده‌ترند زيرا آنها چيزهاي بيشتري راجع به سيستم دانسته و يادگرفته‌اند. 

سير تکامل سازمانهاي يادگيرنده 
مقصود از توانايي يادگيري در يک سازمان يادگيرنده، تقويت ظرفيت افراد آن است که بتوانند کارهايي را انجام دهند که پيش از آن از عهده آنها بر نمي‌آمدند که اين امر در سايه انجام کارهاي مستقل، تجربه آموزي و با آزمون و خطا حاصل مي‌شود.  براي حرکت به سمت سازمانهاي يادگيرنده مي‌بايست مرزهاي سلسله‌ مراتب اختيارات سنتي شکسته شود. در سازمانهاي سنتي، مديريت ارشد مسئول هدايت و تشخيص استراتژي سازمان بود و مسئوليت انديشيدن و عمل کردن براي کل سازمان را به عهده داشت. کارکنان تنها نقش عوامل کاراي توليد را ايفا مي‌کردند. چنين سازماني کاملاً عمودي بوده و کارکنان از آزادي عمل بسيار ناچيزي برخوردارند و به صورت وظيفه‌اي عمل مي‌کنند. ولي در يک «سازمان افقي» به کارکنان اختيارات بيشتري داده شده و ساختار سازماني از حالت وظيفه‌اي بيرون آمده و حول فرايندها، کار دنبال مي‌شود. در چنين سازماني افراد مي‌توانند درباره روشهاي جديد انجام کار بينديشند و براي انجام کارها طرحهاي نوين را ارائه نمايند، نيازهاي جديد مشتريان را شناسايي و در جهت تامين آنها اقدام کنند. چنين سازماني حرکت به سمت يادگيري را آغاز کرده است. از ديگر موفقيتهاي سازمان يادگيرنده اين است که کارکنان مي‌توانند حتي در تعيين مسير استراتژي نقش داشته باشند. اعضاي سازمان نيازها را شناسايي کرده و استراتژي براساس مجموعه فعاليتهاي تيم هايي تدوين مي‌شود که به مشتريان محصول يا خدمت را ارائه مي‌کنند. بخشهاي مختلف سازمان خود را با شرايط در حال تغيير وفق مي‌دهند و در حالي که هيچ گاه از ماموريت اصلي شرکت فاصله نمي‌گيرند درصددند که به صورتي مستقل تغييرات را بپذيرند. 

شکل شماره يک نمايانگر سير تکامل سازمانهاي يادگيرنده است، در سازمانهاي يادگيرنده از ساختار عمودي و رسمي که بين مديران و کارکنان فاصله مي‌انداخت، خبري نيست. در چنين سازماني که به واقع يک سازمان کاملاً افقي است ساختار اصلي به وسيله تيم تعيين مي‌شود؛ تيم هايي از کارکنان تشکيل مي‌شود تا محصولات و خدماتي را مطابق سليقه مشتري توليد و عرضه کنند و درحين انجام کار، هرگاه صلاح دانستند تغييراتي را انجام دهند. 
 

رهبري در سازمانهاي يادگيرنده 
سازمان يادگيرنده نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري که در آن افراد خاص براي حرکت را تعيين کرده، تصميمات اساسي را اتخاذ مي‌کنند و به افراد روحيه و توان حرکت مي‌بخشند، عميقاً ريشه در جهان بيني غير سيستماتيک دارد. نگرش سنتي نسبت به رهبري در بطن خود بر ناتواني مردم، فقدان آرمانهاي فردي و عجز در تسلط بر نيروهايي که باعث تغيير مي‌شود، استوار است. نگرش جديد نسبت به رهبري در سازمانهاي يادگيرنده بر نکات ظريف‌تر و حائز اهميت‌تري تکيه مي‌کند. در يک سازمان فراگير، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسئوليت آنها، ساختن سازمانهايي است که در آنجا افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها، شفاف‌تر کردن آرمانها و توسعه بخشيدن به مدل هاي ذهني مشترک، گسترش دهند. اين بدان معني است که رهبران، مسئول يادگيري کارکنان هستند.  الف- رهبر در نقش طراح: نقش رهبر به منزله طراح، مشتمل بر طراحي سياستهاي سازمان، استراتژي هاي آن و سيستم هاي آن است. طراحي بنا به طبيعت خود يک علم مجتمع است. نکته اساسي در طراحي اين است که پي ببريم چگونه اجزا بر يکديگر منطبق شده و به صورت يک کل به طوري مطلوب عمل کنند. بر همين منوال، يکپارچه‌سازي يکي از اجزاي اصلي نقش رهبران سازمانهاي فراگير به عنوان يک طراح است. طراحي سازمان به عنوان يک کل، عبارت است از پي بردن به ارزشهاي اساسي غيرقابل لمس که اجزا را به يکديگر پيوند مي دهد و به طورکلي وظيفه رهبر عبارت است از طراحي فرايندهاي يادگيري به گونه اي که کارکنان سازمان بتوانند به نحوي سازنده با موارد اساسي که با آنها مواجه هستند، برخورد کنند و بر اصول يادگيري کاملا مسلط شوند.

از ديگر اقدامات طراحي که يک رهبر بايد انجام دهد ايجاد و توسعه آرمان، ارزشها و ماموريت سازمان است، البته اين امر به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصميم‌گيري درباره اين موارد نيست. 
ب- رهبر در نقش ناظر: داستان غايي يک رهبر، مقوله‌اي شخصي و جهاني است. اين داستان ترجمان زندگي حرفه‌اي اوست. تمامي تلاشهاي وي در اين داستان متجلي مي‌شود و در عين حال آنچنان حالتي از افتادگي به ايشان عطا مي‌کند که پيروزيهاي خود را چندان جدي تلقي نکنند و از شکستها نا اميد نشوند. اين گونه رهبران طبيعتاً به سازمان خود به عنوان وسيله‌اي براي کمک به يادگيري و ايجاد تغيير در کل جامعه، نگاه مي‌کنند. چنين برخوردي مي‌تواند مجموعه‌اي منحصر به فرد از نقطه نظرهاي يکپارچه ارائه کند به نحوي که به تمامي جوانب اعمال رهبر، معني بخشد. بهترين طريق منزلت بخشيدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در چارچوب ساختمان يک سازمان فراگير پرداختن به اين نکته است که چگونه تک‌تک افراد نسبت به کاري که ترجمان نگرشها و نقطه نظرهاي خود است،‌ پايبند هستند. 

 

ج- رهبر در نقش معلم: «ماکس» مدير عامل سابق شرکت هرمان ميلر، اولين مسئوليت يک رهبر را در شرح حقايق مي‌داند. در حالي که کاملاً واضح است که منشاء الهام و منبع روحيه رهبر ناشي از نقش نظارتي اوست، بخش اعظمي از قدرتي که رهبران واقعاً مي‌توانند بدان دست يابند در کمک به ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق‌تر، پر معني‌تر و قدرت بخش‌تر از واقعيات نهفته است. ساختار سيستماتيک قلمرو و دامنه نگرش سيستماتيک و مدل هاي ذهني است. در اين سطح رهبران به طور مستمر به ديگران در جهت ديدن تصوير بزرگتر (هنر ديدن جنگل از ميان درختان) ياري مي‌رسانند، چگونه قسمتهاي مختلف سازمان با يکديگر در تعامل هستند، چرا برخي سياستهاي خاص براي مجموعه به عنوان يک کل ضرورت دارد و دهها سوال ديگر که رهبر به عنوان يک معلم پاسخگوي آنها در يک سازمان فراگير است. 
 

آرمان مشترک لازمه سازمان فراگير 
آرمان مشترک براي ايجاد سازمان فراگير، عنصري حياتي است، زيرا انرژي لازم را براي يادگرفتن تامين مي‌کند. در حقيقت ايده فراگيري خلاق، بدون وجود يک غايت و هدف که شخص را به حرکت و فعاليت وادار کند، کاملاً بي معني و رويايي خواهد بود. آرمان مشترک چيست که چنين توان و قدرتي را ايجاد مي‌کند؟ در ساده‌ترين سطح، آرمان مشترک پاسخ به اين سوال است که: «ما چه چيزي را مي‌خواهيم خلق کنيم؟» همان گونه که مي‌دانيد آرمان شخصي، تصويري است از آنچه که مطلوب و منتهاي آروزها در دل و روح انسان است، آرمان مشترک نيز تصويري است که در يک سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. آنها احساس مشترکي از آرزويي مشترک به وجود مي‌آورند و در کل سازمان خود آن را نشر مي‌دهند و با استفاده از اين عمل مشترک، فعاليتهاي خود را شکل مي‌دهند. بنابراين، يک آرمان زماني واقعاً مشترک محسوب مي‌شود که من و شما تصويري يکسان در ذهن خود داشته باشيم و به اين تصوير کاملاً متعهد و معتقد باشيم. 

يکي از دلايلي که افراد به دنبال ايجاد آرمان مشترک هستند. اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ايده‌آل هاي خود است به ترتيبي که يک تضمين و پشتيبان مشترک را به وجود آورند تا در پناه آن قرار گيرند. آرمان مشترک، به خصوص اگر با تاکيد بر نيروهاي داخلي شکل گرفته باشد، منبع الهامي بزرگ و غني محسوب مي‌شود که هر فرد، حضور آن را در کنار خود احساس مي‌کند. وجود آرمان مشترک، اين احساس را به افراد مي‌دهد که با انجام کار خود، هدفي بزرگتر و والاتر را تعقيب ‌کند که تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و کار صورت مي‌گيرد. به عبارت ديگر سازمان تنها محل کار آنها نيست، بلکه وسيله‌اي است که آرمان و آرزوي آنها را محقق مي‌سازد. آرمان مي‌تواند سبب شادي و نشاط شود و سازمان را از خمودگي و روز مرگي نجات دهد. آرمان مشترک، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشکلات را به طور طبيعي و خودکار به طرز بي سابقه‌اي افزايش مي‌دهد، زيرا فرد در پي تحقق آرمان خود، لاجرم به شجاعت و شهامت براي مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز، سبب افزايش خود به خود صفات مزبور است. بايد توجه داشت که آرمان مشترک، از آرمانهاي شخصي برمي‌خيزد. سازمانهايي که به دنبال ايجاد آرمان مشترک در بين اعضاي خود هستند، بايد همواره به آرمانهاي شخصي کارکنان خود احترام گذارند و آن را تقويت کنند. کسي که براي خود آرماني ندارد، تنها دنباله‌روي ديگران است. نتيجه چنين رفتاري، نهايتاً اطاعت کورکورانه است و نه تعهدي که از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده است. از طرف ديگر، اجتماع افرادي آرمان‌گرا و هدفمند، قادر است انرژي مضاعف و عظيمي را براي تحقق‌ آرمانهاي شخصي و جمعي به وجود آورد. 

يادگيري تيمي 
در سازمانهاي فراگير، يادگيري تيمي بسيار حائز اهميت است چرا که تيم ها و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشکيل مي‌دهند. تا زماني که تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود. يادگيري جمعي عبارت است از فرايندي که طي آن ظرفيت اعضاي گروه توسعه مي يابد به گونه اي که نتايج حاصله آن چيزي باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. اين يادگيري بر يک قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترک است. در عين حال رکن اصلي ديگر، قابليتهاي شخصي است، چرا که گروههاي توانا از افراد توانا تشکيل شده‌اند. با وجود اين، هيچ‌گاه نبايد اهميت عنصر يادگيري فراموش شود. بايد توجه داشت که يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعي تناسب مستقيمي ندارد، تک‌تک افراد مي‌توانند دائماً در حال يادگيري باشند اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نمي‌دهد. اما اگر تيمي فرا بگيرد، آنها هسته اوليه يادگيري در تمام سازمان را تشکيل خواهند داد. 

درون سازمانها، يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. در ابتدا نياز شديدي به تفکر عميق راجع به مفاهيم پيچيده‌ وجود دارد. در اينجا تيم ها بايد فراگيرند که چگونه مي‌توان از اين توان بالقوه بهره گرفت. بايد فهميد که تعداد زيادي ذهن مي‌تواند بيش از يک ذهن موثر باشد. دوم، نياز به اقدامي نو و هماهنگ است. تيم هاي ورزشي و گروه‌هاي موسيقي، نمونه‌هاي بسيار مناسبي از عملکرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد را نشان مي‌دهند. سومين نکته، نقش اعضاي تيم در ساير تيم هاست. بدين ترتيب يک تيم يادگير به طور مستمر از طريق گسترش تواناييها و قابليتهاي فراگيري جمعي، ساير تيم ها را تغذيه مي‌کند. 

يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است. اما از طرف ديگر در مباحثه نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع مي‌شود. هدف از اين کار يافتن بهترين نقطه نظر ممکن براي پشتيباني از تصميمهايي است که در هر زمان اتخاذ مي‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل يکديگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حرکت از يکي به سوي ديگري هستند. 

از ديگر خصوصيات يک سازمان يادگيرنده مي‌توان به وجود روحيه بخشش در آن اشاره کرد. بخشش واقعي به معني بخشيدن و فراموش کردن است. برخي مواقع سازمانها فرد خاطي را مي‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پيشاني فرد خاطي به چشم مي‌خورد. بخشش واقعي شامل آشتي، مصالحه و همچنين تصحيح روابطي است که بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه ديده‌اند. در يک کلام، سازمانهاي فراگير بخشنده هستند چرا که همان طور که «جان رولواگن» گفته است "اشتباه کردن خود تنبيه سختي است. 
 

ريشه‌هاي ناتواني سازمانها در يادگيري 
در اکثر موسساتي که از بين مي‌روند، از مدتها قبل نشانه‌هاي بارزي دال بر وجود مشکل به چشم مي‌خورد. حتي در مواردي که افراد خاص متوجه اين نشانه‌هاي بيماري مي‌شوند، معمولاً آنها را ناديده گرفته و بدانها به صورت جدي توجه نمي‌شود. علت امر اين است که سازمانها به صورت يک کل قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده، درک و نگرش سيستمي نداشته و در خلق گزينه‌ها و راه‌ حلها، عاجزند و در يک کلام در امر يادگيري ناتوان هستند. اينکه سازمانها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند، امري تصادفي نيست. روشي که سازمانها طراحي شده و مديريت مي‌شوند، طريقي که مشاغل افراد تعريف شده است و مهمتر از همه راهي که به همگي، آموخته شده است که چگونه فکر کنيم و چگونه ارتباط برقرار کنيم، همه و همه به وجود آورنده ناتواناييهاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. علي‌رغم تلاش شديد برخي افراد شايسته، لايق و متعهد، اين ناتوانيها اثرات خود را به موسسات تحميل مي‌کنند و معمولاً هر چه در جهت رفع اين نقايص تلاش مي‌شود، نتيجه معکوس به بار مي‌آيد زيرا خانه از پاي بست ويران است! يکي از عوامل ناتواني سازمانها در يادگيري منحصر کردن افراد به شغلشان است، به عبارتي جمله «من يعني شغلم» در چنين سازماني رواج دارد، زماني که افراد در يک سازمان تنها بر روي شغل خود متمرکز شوند، مسئوليت بسيار کمرنگي نسبت به نتايج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامي افراد، احساس مي‌کنند. 

از ديگر عوامل مي‌توان وجود دشمن فرضي را بر شمرد. در هر يک از ما تمايلي نهفته است که زماني که کار درست پيش نمي‌رود، تقصير را متوجه کسي يا چيزي خارج از خودمان بدانيم . اما بايد گفت جمله «دشمن جايي آن بيرون است» هميشه يک قصه بي انتها است. «آن بيرون» و «اين داخل» معمولاً قسمتهايي از يک سيستم واحد هستند. اين عارضه ناشي از ناتواني دريادگيري ما باعث مي‌شود که هيچ گاه نتوانيم اقدام به حل مسائل کرده و فاصله بين آن بيرون و اين داخل را طي کنيم. از ديگر عوامل ناتواني در يادگيري عدم تشخيص به موقع تغييرات محيط است. داستان قورباغه پخته نيز بر همين اساس است. اگر شما يک قورباغه را داخل ظرفي از آب جوش بيندازيد، قورباغه بلافاصله تلاش مي‌کند تا از درون ظرف بيرون بجهد. اما اگر قورباغه‌اي را درون ظرف آبي با حرارت معمولي قرار داده و آن را روي شعله بگذاريد تا درجه حرارت آّب به تدريج بالا رود، قورباغه به وضع موجود عادت کرده و به تدريج سست‌تر مي شود. با گرم شدن آب قورباغه سست و سست‌تر شده و همانجا مي‌ماند تا در نهايت بپزد و بميرد. چرا چنين اتفاقي رخ مي‌دهد؟ زيرا قورباغه فقط مي‌تواند اتفاقات ناگهاني در محيط اطراف را تشخيص دهد و از درک مواردي که خطر به صورتي آرام و تدريجي گسترش مي‌يابد، عاجز است. بلايي که معمولاً بر سر سازمانهاي رو به انحطاط خواهد آمد. 

نقش ديدگاه سيستمي در فراگير شدن سازمان 
اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتي مي گرديم که ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشکل زا در گذشته بوده است ولي بايد به خاطر داشت که مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروزي است. راه حلهايي که مسائل و مشکلات را فقط از ناحيه‌اي به ناحيه‌ ديگر در سيستم منتقل مي‌کنند، اغلب باعث مي‌شود که علت اصلي نامکشوف باقي بماند. لازم به ذکر است که عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشي سخت‌تر و بدتر از طرف سيستم را سبب مي‌شود. هنگامي که اولين کوشش و سعي ما به نتيجه نهايي منجر نمي شود ما توان بيشتري صرف مي‌کنيم به اميد اينکه اين سعي اضافه تمامي مشکلات را حل خواهد کرد، در حالي که خود اين عمل سبب بروز موانع جديدي مي‌شود که بايد همواره آنان را مد نظر داشت. در ضمن بايد توجه داشت که رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زود گذر به دنبال خود معمولاً نتايج بدي به بار مي‌آورند اگر چه ممکن است در کوتاه مدت آثار خوبي داشته باشند. نکته کليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي دور انديشي و فکر کردن به نهايت اعمال و رفتارهاست. 

در سيستم هاي بيمار، نشانه‌هاي بيماري سيستم ها و اسباب و علل اين بيماريها به لحاظ زماني و مکاني الزاماً نزديک هم نيستند. منظور از نشانه‌ها، علائم و شاخصهايي است که نشان دهنده مسأله و مشکلي در سيستم هستند مانند اعتياد، بيکاري، گرسنگي، و… . اسباب و علل آن زير ساختي در سيستم است که بيشترين سهم را در پيدايش نشانه‌هاي و علائم يا به عبارت ديگر مشکل و مسأله سيستم به عهده دارد و اگر به درستي شناخته شود، مي‌توان از طريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت واقعي در سيستم را به وجود آورد.  بسياري از ما تصور مي‌کنيم که الزاماً علت به وجود آمدن يک مسأله با تظاهرات و نشانه‌هاي آن در کنار يکديگر و با مشاهده اين عوامل مي‌توانيم علل را دريابيم در حالي که هميشه چنين نيست و الزاماً نشانه‌ها و علائم بيماري در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زماني و مکاني قرار ندارند. 

نکته ديگر کل نگري در سازمانهاست. سيستم هاي زنده، يکپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد درکل مجموعه بررسي کرد. سازمانها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند. براي درک و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد کل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و کل نگري داشته باشد. در اين حوزه است که بايد کليه نيروهاي عمل کننده بر سيستم را در نظر گرفت و پويايي آنها را مد نظر قرار داد. 
 

نتيجه گيري
ضرورت تبديل شدن سازمانها به سازمانهاي يادگيرنده از آنجا ناشي مي‌شود که با افزايش پيچيدگي و سرعت تغييرات محيطي، در واقع عدم اطمينان در محيط سازمانها فزوني يافته است. در نتيجه سازمانها نياز بيشتري به دانش و آگاهي گسترده از عوامل محيطي دارند تا بتوانند خود را با تغيير و تحولات محيطي تطبيق دهند. همان گونه که ذکر شد شرط لازم براي فراگيري سازمان، توان آموختن در اعضاي آن است. گر چه اين شرط تضميني براي ايجاد چنين سازماني به دست نمي‌دهد ولي بدون آن نيز قطعاً سازمان فراگير به وجود نخواهد آمد. وجود آرمان مشترک در سازمان نيز لازمه حرکت به سوي سازمان يادگيرنده است. وقتي که تصوير مشترک در سازمان ريشه مي‌دواند، انرژي اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستاي نيل به هدف اصلي سازمان تلاش مي‌کنند. يکي از مهمترين تفاوتهاي بين يک سازمان سنتي و يک سازمان يادگيرنده در اين است که سازمانهاي سنتي براي کنترل رفتار افراد و کارکنان نيازمند سيستم هاي پيچيده مديريتي هستند حال آنکه سازمانهاي فراگير برروي مواردي از قبيل بهبود و توسعه کيفيت افکار، ظرفيت فراگيري گروهي و پاسخ دادن مناسب و بالاخره ايجاد تصوير و درکي مشترک از موارد پيچيده حرفه‌اي سرمايه‌گذاري کرده‌اند. اين قابليتها هستند که باعث مي‌شود سازمانهاي فراگير به صورت خود کنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبي خود نيز از هماهنگي بيشتري برخوردار شوند. به طور خلاصه مباني و اصول سازمان يادگيرنده به شرح ذيل است: 
* تسلط برخويشتن:
عبارت است از نظامي که طي آن فرد به صورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را عميق تر و انرژي و توان خود را متمرکز مي‌کند و صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد. 

* مدل هاي ذهني:
انگاشتهاي بسيار عميق و يا برداشتهايي هستند که بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي‌گذارند. 

* آرمان مشترک :
ايده‌اي که همواره الهام بخش سازمانها در زمينه رهبري بوده است، و به عبارت ديگر بيانگر ظرفيت ايجاد يک تصوير و آرمان مشترک از آينده‌اي است که به دنبال آن هستيم. 

* يادگيري جمعي: 
ايجاد توانايي براي اعضاي تيم که پيش فرضها را کنار بگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند و به صورت گروهي يادگيري را آغاز کنند. 

* نگرش سيستمي‌:
اين نظمي است که ساير قواعد را يکپارچه مي‌کند و آنها را در ساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي ترکيب مي‌سازد.

 

تلفيق مديريت دانايي و يادگيري سازماني

هدف مقاله بررسي اين موضوع است که چرا مديريت دانايي و يادگيري سازماني، به عنوان فرايندهاي کليدي در سازمانها، بايد ادغام شوند. مديريت دانايي و يادگيري سازماني تا مدت زيادي در عمل به عنوان واقعيتهاي تقريباً جدا از هم درنظر گرفته مي شدند، با اين حال، عناصر مشخص مشترکي بين آنها وجود دارد. علاوه بر اين، تکامل هر دو فرايند، سوالهاي مهمي را درباره اينکه آيا سازمانها مي توانند در برابر تغييرات سريع در حيطه اقتصاد، جامعه و محل کار، دوام بياورند، مطرح مي کند. حال، زمان آن فرارسيده است که تأمل کنيم و به مديريت دانايي و يــادگيري سازماني نگاه دقيق تري داشته باشيم. 

خلق چشم انداز
موضوع مديريت دانايي به سرعت در سازمانها و ادبيات کسب و کار، اهميت پيدا کرده است. اگرچه به نظر مي رسد درحال حاضر سازمانها تلاش مي کنند تا به مسائل اساسي مانند رقابت جهاني، پيشرفتهاي سريع فناوري، بازارهاي فشرده کار و تغيير ويژگيهاي جمعيتي جـــامعه پاسخ دهند، تا حدودي نگران کننده باشد. پس چگــــــونه سازمانها، ذخيره هاي عظيم و فزاينده داده ها و اطلاعاتي را که مولد هستند، مديريت کنند؟ ما در پشت ترافيک پست الکترونيک و همچنين زيــر فشار کارهاي سنگين تر غرق شده ايم و درحـــال مبارزه با شيوه زندگي آشفته تري هستيم. به دليل نداشتن تصوير بهتر از زندگي و آنچه که واقعاً براي ما مهم است، زيان مي بينيم. فناوري ابزار شگفت انگيزي است که به ما کمک مي کند تا در کارمان موثرتر باشيم و زندگي خود را راحت تر اداره کنيم. اما همچنان خطر جابجايي فناوري، از ابزار به ارباب وجود دارد: کدام يک به ديگري خدمت مي کند؟ 

مديريت دانايي به عنـــوان يک عامل نجات بخش ظهور کرده و مي تواند موفقيت سازمانها را تضمين کند. هزاران شرکت مشاوره در سرتاسر آمريکا، براي اداره «سرمايه هاي دانش» و «سرمايه هاي فکري» سازمانها، «راهکار» ارائــه مي دهند. اين راهکارها، به گونه اي ثابت، جهت گيري تکنولوژيک دارند. اما آنچه فراموش شده است بعد انساني مسئله است. مديريت موازي با مديريت دانايي، همان يادگيري سازماني است.  درمفهوم سنتي انجمن منابع انساني، يادگيري سازماني، به دليل فقدان ساختار ازسوي مديريت دانايي، موردانتقاد قرار گرفته است. مديريت دانايي، ابتدا از مديريت اطلاعات، فناوري اطلاعات، بازاريابي و مالي نشأت گرفته است و ازسوي انجمن منابع انساني، خيلـــــي تکنولوژيک درنظرگرفته مي شود. داونپورت و پروساک (1998) در کتاب خودشان «دانش عملي»، توضيــــــح مي دهند که اگر سازمانها با تمرکز بر روي يــــادگيري سازماني، به مديريت دانايي نزديک شوند، بسيار مطلوب خواهدشد. آنها به يک نکته مهم به وسيله نوناکا و تاکوچي (شرکت توليد دانش، 1995) تاکيد مي کنند: «… ترکيب افراد، باتجربه و دانش متفاوت، يکي از شـــرايط ضروري براي خلق دانايي است». (ص 60) 

اميدي هست
بعضي ها اخيراً دريافته اند که بايد مديريت دانايي و يادگيري سازماني را ادغام کنند. من در کنفرانسي در سپتامبر 2000 در شيکاگو تاکيد کردم که مديريت دانايي و يادگيري سازماني دو موضوع مرتبط با هم هستند و به همديگر نياز دارند. ديويولريچ، يکي از سخنرانان اصلي، تاکيد کرد: «مديريت دانايي صرفاً يک فرايند دروني نيست، بلکه فرايند بروني نيز هست… آن موضوع يک رويداد نيست بلکه يک عمل و قابليت کليدي است». مديريت دانايي، بهتر است در مرکز واقع شود و به وسيله عناصر اساسي مانند سهــامداران (به عنوان مثال اتحاديه ها و کارکنان)، مشتـــــــريان، سرمايه گذاران، رهبري و سازمان، حمايت شود. درنظر يولريچ، يکي از بزرگترين مسائلي که سازمانها بــــا آن روبرو هستند، نه توليد ايده ها، بلکه پخش آنها در سرتاسر سازمان است. زماني که سازمانها، به پايگاههاي عملياتي (اطلاعاتي) و مرزهاي جغرافيايي دست مي يابند، سهم ايده ها از بين مي رود. علاوه بـــر اين، گرايش انسان به ذخيره کردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است که به تضعيف خلق دانايي کمک مي کند.

سخنران بعد از يولريچ، ساينت – اونگه، معاون ارشد کلاريکا، تاکيد مي کند که ساختار دانايي و يادگيري اکثر سازمانها، ساختاري آشفته است و درواقع، هرکدام به تنهايي ناقص و ناتوانند. ساينت – اونگه، دانايي و يادگيري را به عنوان يک چيز واحد و مشابه مي بيند. او بيان مي کند که سازمانها بايد براي ظرفيت سازي يادگيري و دانايي خود، به خلق فرهنگ خودابتکاري، روابط با ديگران و مسئوليت فردي، بپردازند. اين نوع فرهنگ بسيار متفاوت از فرهنگ وابستگي، پايگاههاي عملياتي (اطلاعاتي) و انباشت اطلاعات است. اين مدل، سنتي است و مدلي است که امروزه در سازمانها بسيار رايج است.  درآوردن يک سازمان به حالت تسهيم دانايي، خودابتکاري و مسئوليت فردي، افراد را دچار مشکل مي سازد. افراد بايد ياد بگيرند که چگونه مسئوليت کارهاي خود را به عهده بگيرند و چگونه رابطه برقرار کنند.  ديگر سخنران اصلي کنفرانس، پيترسنگه، تبيين کرد که براي خلق دانايي، بايستي بعداز يادگيري، کاري جدي صورت گيرد. حال آن کار، هر کاري مي خواهد باشد. انباشت اطلاعات، عمل مخربي است که به کاهش اعتماد و تضعيف همکاري در سازمان، منجر مي شود. 

از انباشت تا گفتگو
براي اينکه يادگيري بهينه شود و دانش پس از توليد در سرتاسر سازمان توزيع شود، کاملاً ضروري است که افراد (به عنوان مثال، تيم هاي پروژه و انجمنهاي کار) با يکديگر همکاري کنند و خود در دريافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند.

درحقيقت، براي حمايت توليد، توزيع و مديريت اطلاعات و نهايتاً خلق دانايي، ساختار ضروري است. بنابراين، مديريت دانايي مانند يادگيري سازماني يک فرايند است. ادغام اين دو با رعايت تاريخ، نقاط قوت و محدوديتهاي آنها يک چالش است. اولين گام، اين است که بين دست اندرکاران و ذي نفعان سازمان گفتمان ايجاد کنيم. کوتاهي در کشاندن اين افراد به پشت ميز مباحثه، موجب نگراني، ترس و توهمات و غيره مي شود. تعهد نسبت به حفظ پايگاه هاي اطلاعاتي راهي به سوي مديريت دانايي و يادگيري سازماني است. برقراري گفتگــــوي مستمر، منجر به خلق زمينه و چشم انــــداز مشترک براي سازمان مي شود که خود اين موضوع ازطريق احترام و اعتماد متقابل، برداشتن گامهاي مذکور و انباشت اطلاعات تحقق خواهديافت. تمرکز بايــــد روي اين مسئلـــــه باشد که چگونه به نحو مشارکت جويانه درجهت تحقق فرهنگ يادگيري، کار کنيم تا مديريت دانايي و يادگيري سازماني به عنوان دو فرايند درهم تنيده موردبررسي قرار گيرد؟  توضيح ذيل از کتاب «توانايي خلق دانش» بر اهميت حياتي برقراري گفتگوي مستمر، در سازمانها تاکيد مي کنند: «کاملاً تعجب آور است که مديران و دانشگران در متمرکز کردن سيستم هاي پرهزينه فناوري اطلاعـــات، پايگاه هاي اطلاعاتي معين و اندازه گيري ابزارها اصرار مي کنند، حال آنکه، يکي از بهترين ابزار براي توزيع و خلق دانايي، در درون شرکتهايشان وجود دارد، بر اهميت مباحثه ديگر زياد تاکيد نمي کنيم. مي دانيم که مباحثه خوب، مهد دانايي اجتماعي درهر سازمان است». ننسي ديکسون، سخنران و نويسنده مشهور مديريت دانايي، درکتابش، «دانايي مشترک>>»، بيان مي کند: «همه سيستم هاي مديريت دانايي که من مطالعـــــه کرده ام، ابتدا به عنوان سيستم هاي فناوري، طرحي شده بودند که درجهت ترکيب فناوري و جلسات رودررو به وجود آمدند… اگر بخواهيم افراد در سازمانهايشان ديگران را در آنچه که آنها ياد گرفته اند، سهيم کنند، بايد شرايطي ايجاد کنيم که افراد نفع شخصي خود را در سهيم کردن ديگران بدانند. در ذيل، دو تعريف درباره مديريت دانايي و يادگيري سازماني، ارائه مي شود. اين دو تعريف را از ميان ايده هاي گوناگون بيرون کشيده و با ديدگاه خود ادغام کرده ام. شما در سازمان خود ممکن است بخواهيد آنها را به عنوان يک روش براي شروع بحث، درباره دانايي و يادگيري به کار ببريد. مجموعه اي از اصول توأم با اين دو تعريف است که مي بايست فرايندهاي مديريت دانايي و يادگيري سازماني را ادغام کند.

در اينجا مي خواهم يکي از پيامهاي اصلي پيتر سنگه را در کنفرانس شيکاگو، تکرار کنم: يادگيري، قابليت ما را بالا مي برد تا دانايي را از طريق عمل اثربخش، افزايش بدهيم.  براي تحقق اين امر، يک رويکـــرد مشارکت جويانه (همکارانه)، پويا و انساني موردنياز است تا بتوانيم دانايي را از فرايندهاي يادگيري تـــوليد و توزيع کنيم، خواه آنها از تيم هاي پروژه، انجمنهاي کار و گروههاي مجازي و يا هر چيز ديگر باشد. ساختار و فناوري – تواناسازان اصلي – ابزاري هستند که ما را در اين تلاش حمايت مي کنند. اگر ما اين موضوع را پيش روي خود داشته باشيم، در مسير ثابت قدم مي مانيم تا فرهنگهاي قوي دانايي و يادگيري را در سازمان خودمان ايجاد کنيم. در اقتصاد جديد، بحثها مهمتر از کار هستند. بحثها، روشي هستند که دانشگران کشف مي کنند آنچه را که آنها مي دانند، با همکارانشان درميان مي گذارند و در اين فراينـــــد، دانش جديد براي سازمان ايجاد مي شود.

تعاريف عملي
يادگيري سازماني: فرايندي است پويا که سازمان را قادر مي سازد تا به سرعت با تغيير سازگاري يابد. اين فرايند شامل توليد دانش جديد، مهارتها و رفتارها مي شود و به وسيله تسهيم ميان کارکردي و يادگيري همکارانه، تقويت مي شود. نتايج اين دو اصل، خلق فرهنگ يادگيري و فرهنگ مشترک درميان همه کارکنان است.  مديريت دانايي: نقش حياتي درحمايت از يادگيري سازماني ايفا مي کند، زيرا تسهيم اثربخش دانــــايي جمعي سازمان را تسهيل مي کند. مديريت دانايي، فرايند سيستماتيک منسجمي است که ترکيب مناسبي از فناوريهاي اطلاعاتي و تعامل انساني را به کار مي گيرد تا سرمايه هاي اطلاعاتي سازمان را شناسايي، مديريت و تسهيم کند. اين دارائيها شامل پايگاههاي اطلاعاتي، اسناد، سياستها و رويه ها مي شود. علاوه براين، هم دانش آشکار و هم دانش ضمني کارکنان را شامل مي شود، و از روشهاي متنوع و گسترده بـــراي تصرف، ذخيره سازي و تسهيم دانش در داخل يک سازمان استفاده مي کند.
9 اصل زير به عنوان پايه اي براي فرايند ادغام مديريت دانايي و يادگيري سازماني به کار گرفته مي شود:

 

مديريت، رهبري و تعهد به يادگيري را آشکار مي سازد و دانايي را به وسيله طراحي رفتارهاي مطلوب و تشخيص کارکناني که آزادانه سهيم مي شوند (شراکت دارند)، مشترک مي کند.
آنچه افراد ياد مي گيرند، ذخيره نمي شود بلکه آزادانه و بدون نظارت در اين اطلاعات سهيم مي شوند. اعتماد، شالوده توزيع آشکار دانايي است.

  • انجمنهاي کار و شبکه هاي ميان کارکردي، يادگيري همکارانه و توليد دانايي را به نحو مجازي و فردي حمايت مي کند.
  • حل مسئله خلاق، نوآوري و پرسشگري، بسيار ارزشمند هستند و رسميت مي يابند.
  • تفکر و تحقيق به عنوان عناصر مهم فرايندهاي کار در سطح فردي و تيمي ارزشمند هستند.
  • دانايي به وسيله افراد توليد مي شود و فناوري به عنوان يک وسيله، نه به عنوان ارباب، به سازمان خدمت مي کند.
  • خلق دانايي، شامل خودانگيختگي و ظهور شبکه هاي خود – سازماندهي، مي شود.

آزمايش (به عنوان مثال، خلباني) در آزمون تسلط دانايي، مدون سازي و روشهاي انتقال، امري مهم است که هر دو فرايند اندازه گيري کمي و کيفي را شامل مي شود.
ساختار به عنوان قسمتي از فرايند مهم است اما درواقع، دغدغه اين است که تضمين کنيم تا خودانگيختگي، خلاقيت و نوآوري خاموش نشود. 

 

پذيرش يک پارادايم جديد
سازمانها در قرن بيست و يکم، بي وقفه با تغيير مواجهند. براي اينکه آنها را به رقابت موثر در بازارهاي کاملاً رقابتي توانا سازيم، نکته کليدي اين خواهدبود که چگونه آنها ياد بگيرند و دانايي جديد توليد کنند و به تبع آن چگونه سازمانها، اين دانايي را مديريت کنند. در مرکز و کانون اين، افراد هستند. 9 اصل فوق درجهت بعد انساني تدوين شده اند، زيرا اين افرادند که موفقيتهاي سازمان خود را تعيين مي کنند و آنها هستند که رهيافت جديد در يادگيري همکارانه را باور خواهندکرد.